Freeartists статьи и рецензии о технологиях
Зачем вам нужен проектный комитет
В статье рассмотрена реальная кризисная ситуация в IT-подразделении компании и выход из нее путем создания проектного комитета.
Симптомы кризиса в IT-подразделении
Работая в нестабильной внешней среде, с постоянно меняющимися требованиями к продукту, многие проекты погибают или превращаются в отделы, занимающиеся не проектной, а операционной деятельностью с постоянной сменой приоритетов и задач.
Особенно часто такая ситуация наблюдается в компаниях где IT-подразделение не приносит прямую прибыль, а лишь обслуживает различных внутренних заказчиков. Изменения в проектах такого IT-подразделения, как правило, носят сумбурный характер, а в работу принимается задачи тех заказчиков, у которых громче голос и за спиной больше власти. Но и эти задачи не доводятся до ума, так как на место предыдущего заказчика тут же приходит другой и «аргументированно» доказывает, что именно его задачи самые важные.
Заканчивается это обычно печально и для команды разработчиков и для самой компании. Отсутствие планирования, постоянная смена приоритетов, не стабильная архитектура, нехватка времени на исправление серьезных ошибок и рефакторинг, приводят к лавинообразному нарастанию энтропии и в конечном итоге к признанию результатов не удовлетворительными, как заказчиками, так и исполнителями. Обычно, после этого возможно два сценария: ядро команды переходит в другую компанию или команду просто увольняют.
Далее разработку в лучшем случаи отдают на аутсорсинг, а в худшем нанимают новую команду, которая повторяет историю предыдущей. Я знаю компании, в которых такие циклы повторялись до трех раз.
В конце концов, либо руководство компании начинает понимать, что дело не в разработчиках, а в собственном менеджменте, либо появляется сильный менеджер проектов, которому хватает ума и смелости объяснить «топам» их ошибки.
Создание проектного комитета для выхода из кризиса
Если вы оказались в роли менеджера проектов в подобном окружении и хотите исправить ситуацию, у вас есть только один путь — создать проектный комитет.
Проектный комитет — это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам, приоритетам проектов и изменению содержания проектов.
Создание проектного комитета поможет стабилизировать внешнюю среду, расставить приоритеты между проектами и работами внутри них, увеличить ресурсы и в конечном итоге положительно скажется на деятельности не только вашего подразделения, но и всей компании.
Вот список шагов, которые необходимо предпринять:
1. Опишите текущее состояние дел
Опишите симптомы, проблемы и дайте прогноз на будущее. Вы и все заинтересованные лица должны четко осознавать опасность ситуации.
2. Определите список заказчиков и заинтересованных лиц
В этом списке нужно указать: всех заказчиков, силу их заинтересованности в вашей работе, степень влияния внутри компании и их отношения к вам.
Выделите группу, в которой окажутся те, кто: наиболее заинтересован в работе вашего подразделения, имеет высокое влияние и хорошо к вам относится. Постарайтесь увеличить эту группу перед созданием проектного комитета. Умасливайте недовольных, даже в ущерб своим текущим интересам. Это временная мера сильно поможет вам при создании проектного комитета.
3. Создайте формальный документ, описывающий регламент деятельности проектного комитета
Вот пример такого документа из моей практики:
Регламент работы проектного комитета
Описание деятельности
Проектный комитет — совещательный орган, обрабатывающий и систематизирующий запросы на разработку и изменение ПО и IT-инфраструктуры компании.
В проектный комитет входят представители заказчика (заказчиком может выступать начальник отдела или департамента) и представители исполнителя.
Область ответственности
Проектный комитет отвечает за: распределение IT-ресурсов между задачами и проектами компании; изменение приоритетов, целей и содержания уже запущенных проектов.
Все запросы на изменения и новые проекты для IT-департамента должны проходить утверждение проектным комитетом.
Инициация изменений содержания или нового проекта
Для инициации нового проекта или изменений в текущем проекте нужно подготовить следующую информацию:
- «Устав проекта» — документ, кратко описывающий суть, цели и предварительный бюджет проекта.
- Прогноз прибыли — модель монетизации или описание источника прибыли, график окупаемости инвестиций и т.; д.
- Справку от аналитика — можно ли добиться целей проекта уже существующими инструментами.
- Предварительную оценку сроков от исполнителей.
- Оценку возможностей аппаратной части.
Члены проектного комитета
Заказчики: список заказчиков.
Исполнители: список исполнителей.
Алгоритм принятие решений
Принятие решений должно происходить на основе оценок потенциальной прибыли и трудозатрат. При обсуждении и голосовании обязательно должны присутствовать, как исполнители, так и заказчики, а также те участники проектного комитета, чьи интересы затронет изменение приоритетов.
Для получения дополнительной информации комитет вправе приглашать любого работника компании, а так же привлекать сторонних экспертов.
Принятие решений происходит голосованием. Для кворума достаточно присутствия 7 из 10 участников проектного комитета.
Результаты работы комитета
В случаи принятия отрицательного решения по новому проекту или изменениям, на выходе должен появиться документ с описанием причин, по которым проект или изменения были отвергнуты.
Если было принято положительное решение, то перед началом разработок заказчик вместе с исполнителем должны подготовить документацию и план работ по проекту.
Этот документ может и должен отражать специфику вашей компании.
4. Подготовьте почву
Поговорите с людьми, имеющими влияние в IT-подразделении, воспользовавшись данными из первого шага, постарайтесь убедить их поддержать вас. Тут проблем быть не должно, ваши коллеги сталкиваются с теми же проблемами, что и вы и, скорее всего, разделяют ваши взгляды.
Промойте мозги заказчикам. Это уже значительно сложнее, тут вам пригодится описание проблем (первый шаг) и список лояльных к вам и влиятельных в компании людей (второй шаг). Не пытайтесь давить на них и не торопите события. Действуйте исподволь. Например, приходит к вам начальник финансового отдела и говорит — «Когда вы приступите к разработке системы отчетов для нашего отдела?». А вы ему отвечаете — «Я бы с удовольствием, но вот Петя из отдела продаж заставил нас заняться редизайном сайта компании. Вот бы нам, что-нибудь придумать, чтобы точно понимать приоритеты между задачами разных отделов».
5. Проведите презентацию своих идей
Соберите заинтересованных людей, определенных на втором шаге и проведите презентацию своих идей. Проследите, чтобы на презентации обязательно присутствовали ваши влиятельные соратники из IT-департамента. Если вы боитесь, что есть люди, которые вас не поддержат или того хуже будут саботировать вашу деятельность, то не приглашайте их на первую презентацию.
Скорее всего, результатом первой презентации станет значительное изменение черновика регламента проектного комитета (шаг 3). Это даже хорошо, во-первых, скорее всего вас просто дополнят и укажут на ошибки, а, во-вторых, у всех присутствующих появится чувство сопричастности.
Вторую встречу проводите в том же составе и постарайтесь утвердить измененный по результатам первой встречи регламент работы проектного комитета.
На третью встречу пригласите всех лиц, определенных на втором шаге, даже врагов. Теперь вас будут поддерживать все, кто был на первых двух встречах. Они помогут убедить остальных.
6. Добейтесь подписания регламента и формального создания проектного комитета
Обязательно подпишите «бумажки» (приказ о создании проектного комитета и регламент его деятельности) на самом верху — это ваша индульгенция. Воспользуйтесь влиянием заинтересованных и положительно к вам настроенных лиц (шаг 2).
7. Проведите первое заседание
На первом заседании «разгребите» текущие задачи и добейтесь, чтобы заказчики четко расставили приоритеты между проектами и задачами. Возможно, некоторые проекты и задачи придется заморозить или закрыть. Именно на первом заседании столкнутся интересы всех заказчиков, постарайтесь абстрагироваться от их споров. Просто давайте оценки трудозатрат и напоминайте о доступных ресурсах.
Протоколируйте и исполняйте решения, принятые проектным комитетом. Не проводите заседания проектного комитета чаще, чем раз в две недели, а лучше проводите его только по требованию заказчиков.
8. Пропускайте все серьезные изменения только через проектный комитет
Все новые проекты однозначно должны проходить через проектный комитет. Все изменения в содержании существующих проектов должны быть вами оценены. Если ваша оценка отрицательная (т. е. изменение навредит проекту), но с ней не согласен инициатор изменения, то посылайте его в проектный комитет. Если ваша оценка положительная и изменение содержания проекта положительно скажется на проекте, то провидите оценку глобальности изменения. Глобальное изменение увеличивает сроки и бюджет проекта, целесообразность такого изменения должен определять проектный комитет. Самостоятельно принимайте в работу полезные и не глобальные изменения.
Приучайте заказчика к мысли, что старт новых проектов и внесение изменений в содержание существующих это зона ответственности проектного комитета, а не ваша.
Выводы
Проведение структурных изменений в компании, особенно снизу — задача не простая. Создание проектного комитета может занять не один месяц. Будьте терпеливы и настойчивы.
А что делать, если ничего не получилось? К сожалению, совет только один — меняйте работу.
Алексей, расскажите, пожалуйста, какие способы «умасливания недовольных» Вам доводилось использовать в своей работе?
6 сентября 2011, 11:57Заранее спасибо.
Валерий, тут все индивидуально. Можно взять в работу не большую задачу, можно похвалить перед общим босом и т. д.
11 сентября 2011, 0:00